Kuuntelin Toni Lähteen tuoreen kirjan Brändimaailman 7 ihmettä (Tammi, 2026). Kirjassa oli tarina mielenkiintoisesta yrityksestä, jonka olin ehtinyt jo melkein unohtaa.
Ichiwa on vuodesta 1000 lähtien toiminut perheyritys, joka sijaitsee Imamiya-jumalanpyhäkön vieressä Kiotossa. Yritystä pyörittää nykyisin 25. sukupolvi, ja sen päätuote on käytännössä yksi asia: aburi-mochi, hiilloksella grillattu riisikakku makean misokastikkeen kanssa.
Mutta kaikkein kiinnostavinta on yrityksen liiketoimintafilosofia. Yrityksen nykyinen omistaja Nao Hasegawa on kuvannut perheen tehtävää tämän paikan suojelemiseksi. Yritystä ei ole haluttu laajentaa samalla tavalla kuin tavallista kasvuyritystä. Ajatuksena on ollut, että muualla myyminen veisi jotain olennaista pois sen merkityksestä. Tehtävänä on pitää juuri tämä paikka ja perinne elossa.
Ichiwan kohdalla lähtökohta ei ole, miten saamme myytyä mahdollisimman paljon, vaan pikemminkin, miten varmistamme, että tämä voi jatkua. Liikevaihdon, markkinaosuuden, henkilöstömäärän tai voiton kasvun sijaan menestys määritellään jatkuvuutena. Yrityksen ei tarvitse olla suurempi vuonna 2030 kuin vuonna 2020. Sen pitää vain olla olemassa myös vuonna 2130.
Tuotevalikoimaa ei ole kasvatettu loputtomasti. Vuosisatojen ajan yrityksen kilpailuetu ei ole ollut skaala vaan merkitys. Ichiwan tapauksessa paikka on osa tuotetta. Sen sijaan, että Ichiwa kysyisi, missä muualla voisimme myydä tätä, se kysyy, miten pidämme tämän juuri täällä.
Omistajuuskin on määritelty kiinnostavasti. Yritystä ei nähdä ensisijaisesti omistajan omaisuutena, jonka arvo pitäisi maksimoida. Se näyttäytyy enemmänkin väliaikaisesti hallussa olevana instituutiona. Nykyinen 25. sukupolvi ei ole saanut yritystä ”omakseen” siinä mielessä, että voisi tehdä sillä mitä haluaa. He ovat yksi lenkki ketjussa.
Ajatus voisi olla: ”Me emme omista tätä yritystä. Me säilytämme sen seuraavalle sukupolvelle.”
Tämä muistuttaa paljon degrowthin ajatusta sukupolvien välisestä oikeudenmukaisuudesta. Meidän tehtävämme ei ole käyttää kaikkea loppuun, vaan jättää seuraaville sukupolville mahdollisuus jatkaa.
Mutta tässä on myös nurja puolensa. Jos yritystä on jatkettu 25 sukupolven ajan, millainen paine seuraavalla sukupolvella on jatkaa? Onko lapsella todella vapaus sanoa, ettei hän halua tätä elämää? Sukupolvien välinen jatkuvuus voi olla kaunista, mutta siitä ei pitäisi tulla velvollisuutta.
Ehkä myös tässä tarvitaan eroa jatkuvuuden ja pakon välillä. Yrityksen säilyttäminen seuraaville sukupolville on arvokasta vain, jos seuraavalla sukupolvella on myös mahdollisuus päättää, mitä he haluavat tehdä omalla elämällään.
Voittoa tarvitaan, jotta toiminta voi jatkua, mutta voitto ei ole toiminnan perimmäinen tarkoitus. Yritys voi siis olla taloudellisesti elinkelpoinen ilman, että sen tavoitteena on jatkuvasti kasvattaa taloudellista arvoaan.
Voisiko Ichiwa antaa degrowthille uudenlaisen yritysmääritelmän?
Kasvuyrityksessä tavoite on kasvattaa yrityksen kokoa, liikevaihtoa, voittoa ja markkinaosuutta. Ichiwa-yrityksen tavoite olisi jotain muuta: tuottaa riittävästi, pitää ihmiset töissä, pitää paikka elävänä, säilyttää osaaminen ja siirtää yritys seuraavalle sukupolvelle.
Yrityksen tehtävä ei ole kasvaa. Sen tehtävä on kestää.
Kiinnostavaa on, että Ichiwa ei vaikuta syntyneen degrowth-ideologian pohjalta. Se on pikemminkin perinteinen yritys, jonka toimintalogiikka on säilynyt vuosisatojen ajan. Se näyttää käytännössä, miltä post-growth-yritys voisi näyttää.
Toki Ichiwa toimii aivan erilaisessa historiallisessa, kulttuurisessa ja taloudellisessa ympäristössä kuin nykyiset osakeyhtiöt. Silti juuri ajatus siitä, että ”kasvu ei ole tavoite, jatkuvuus on”, tekee siitä poikkeuksellisen mielenkiintoisen esimerkin.
Ichiwasta voisi rakentaa kiinnostavan vastaparin startup-ajattelulle. Startupin aikajänne on usein muutama vuosi: kasvua, skaalaamista ja seuraavaa rahoituskierrosta. Ichiwan aikajänne on tuhat vuotta.
Ehkä tämä on myös ympäristökriisin kannalta olennainen näkökulma. Ilmastokriisi ja luonnon monimuotoisuuden hupeneminen eivät ratkea yhden vaalikauden, strategiakauden tai kvartaalin aikana. Niiden vaikutukset ulottuvat vuosikymmenten, vuosisatojen ja jopa tuhansien vuosien päähän. Jos kerran joudumme ajattelemaan ympäristön kannalta näin pitkälle, miksi emme tarkastelisi samalla aikajänteellä myös yritystoimintaa?
Yrityksen päätöksiä tehdään usein muutaman vuoden, vuoden tai jopa neljänneksen aikajänteellä. Ichiwa muistuttaa, että yritys voi olla myös jotain aivan muuta: instituutio, joka ei ole olemassa vain tämän päivän omistajille tai seuraavan kvartaalin tulokselle, vaan myös seuraaville sukupolville.
Entä jos yrityksen tärkein KPI ei olisikaan liikevaihdon kasvu, markkinaosuus tai yrityksen arvo? Entä jos tärkein mittari olisi yksinkertaisesti tämä: onko yritys olemassa vielä 1 000 vuoden päästä – ja onko sen ympärillä oleva maailma edelleen hyvä paikka elää?
Yrityksen tehtävä ei silloin olisi kasvaa. Sen tehtävä olisi kestää.
Tämä kirjoitus on tehty AI-avusteisesti.
